梁建章：适度激情的商人

梁建章， 携程旅行网ceo。

1969年出生于上海，13岁在全国第一届电脑程序设计大赛上荣获大奖，15岁就读于复旦大学第一届少年班。20岁，获得美国乔治亚理工学院电脑系硕士学位。1991年，进入全球最大企业级软件oracle公司的硅谷总部。1997年，回国担任oracle的中国区咨询总监。1999年辞职创业，创建携程旅行网，2003年12月9日，携程登陆纳斯达克。

如果用“充满激情”来作为一条考察领导能力的指标的话，今年34岁的上海男人梁建章显然不是一个合格者。

这位8岁时候就开始用电脑编写唐诗、15岁就读复旦的神童无疑是个技术天才，而他本人也以此为傲。但是作为一家公司的ceo，他却显得过于腼腆。一位接近他的人士描述说，不管跟他聊多长时间的天，你都不可能听到他高声说话；如果你问到他一些毫无准备的问题，他甚至会结结巴巴到脸红。而他的一位女部下则说：“我始终不敢相信他是射手座的，我老觉得他应该是处女座。”

尽管他也参加网络界著名的“西湖论剑”，但事实上，梁建章从未说过要把自己的公司建成一家纯粹的互联网企业——不过无论如何，腼腆内向，似乎丝毫没有妨碍过他的工作。作为公司的主要创始人，他仅仅用了三年的时间便将携程变成了国内最大的酒店和机票分销商。2003年年底，他又抓住互联网复苏的机会，成为三年来第一次成功登陆纳斯达克的中国网络公司。首日开盘携程股票表现抢眼，涨幅高达88．6％。这是3年来nasdaq市场上开盘当日涨幅最高的一支股票。

听上去，这一切又像一个海归泡制的．com神话。但请注意，上市之前，携程已经连续9个月盈利，目前携程1900多名员工，有超过一半来自呼叫中心。在上市路演时，梁建章不得不一再向投资者解释，携程之所以有呼叫中心，是因为中国和美国的国情不同。在中国电话早已普及，却仍不能像美国人那样方便，事实上目前携程70％的业务来自传统的呼叫中心。

而且，梁建章的工作似乎也并不很刻苦，他基本上不熬夜，也不会错过任何一次旅行的机会。他的办公室中，并没有多少先进的it装备，反倒是墙上挂着古意盎然的山水画和那幅他请人书写的“水土不定定同路，风雨无常常携程”。

不过，还是听听梁建章自己怎么解释吧。“从性格分析来讲，我属于内向型。不过，”他狡黠地笑道，“不要看表面的现象。” 机会与热情的辩证关系

梁自称是一个做事很有计划的人。“我的优势是擅长做中长期规划。”比如，为了回国创业，当时在oracle美国研发中心任职的梁建章，主动申请调到了公司的erp实施部门——“其实在oracle研发部门的地位、待遇、期权都比其他部门好很多。但是如果还在研发部门就不可能调回中国。”梁建章说。回国后，他成为了oracle中国的咨询总监。

1998年，互联网在中国悄然兴起，这时梁建章觉得机会成熟了。“当时互联网非常热，风险资金又非常充裕，这是很好的创业机会。”

1999年6月，携程的业务开始启动。其时正逢互联网高潮，不费多大力气，梁建章就迅速从idg、软银、晨兴等风险投资商中融到了500多万美元的资金。自此后，携程一路走来风调雨顺。谈起当年的互联网泡沫，梁建章认为，创业往往是看一个机会，但“热情若超越机会就是泡沫”，而机会再加上热情，就是创业的最好契机。

2000年1月，梁写的《网络社会的崛起》一书出版。“掌握社会和经济发展的大趋势，对每个人都有实用价值，一个美国人如果当时知道汽车将扩大城市范围，在旧金山的市郊买了农地，如今就发财了。如果在几年前，有人预料到网络的发展前途，买了网络设备厂商cisco的1万美元的股票，现在就成了百万富翁。”梁建章在该书的前言如是说到。

“水泥＋鼠标”的成功模式

事实证明，梁固然是一个互联网热爱者，但更是一个商人。梁坦言，“互联网对整个社会的变化将非常大，但是这是对社会而言，对于商人来讲，这是另外一回事情。”

2000年10月下旬的一天，梁建章从上海飞往北京，赶着与现代运通公司的总经理王胜利在一家西餐厅见面。梁想收购后者的现代运通，双方前后已经接触了近3个月，达成了初步意向，但是就股权问题，双方一直僵持不下。成与不成，就在这次谈判。“关键分歧其实就是携程到底该作价多少。”梁建章提出了一个数字，王胜利大惑不解：“你们为什么比搜狐还贵？”

梁当时给王胜利的理由，其实只是一个巨大的愿景：在酒店预定市场，携程有很强的it技术，有很好的服务管理体系；而现代运通则在传统经营模式方面拥有很多优势。“你有很多优势，我有很多优势，我们结合，在这个新兴的市场里肯定能争取更大的份额。”

此前，王胜利读过梁的书，也考察过携程。最后，王胜利信了。“他最后认同的携程的价值是6000多万美金。”梁建章笑了笑，“人与人不一样，有些人有理想，如果王胜利现实，他就不跟我谈了。”

通过收购现代运通，梁建章不仅得到了这些在传统行业里做了多年的人才，同时大大增加了携程从酒店方面得到更低折扣的谈判力。

2002年3月收购北京海岸公司的机票业务之前，携程已经开始做机票分销业务，“我们的服务体系已经很到位了。但主要是跟航空公司的关系很差，拿不到一个比较低的折扣。”

收购北京海岸的另外一个原因就是，它同时还有一个在当时比较好的呼叫中心。梁建章同时发现，他们的服务跟不上，有很多电话没有接进来。“我们观察，每天基本上有一个小时，电话打过去都是忙音。”收购北京海岸之后，梁建章迅速改革了他们的管理体系，同时，将票据业务放到网上来。此后，梁便开始在全国进行业务复制。一年后，携程的票据业务增长了6倍。

这个时候，你很难再把携程看成是一家互联网公司了。梁建章说：“我们很多业务的环节不是互联网的，我们不管，我们就是对这个市场感兴趣。但是我们比较明白，我们在互联网方面有优势。”

自信·坚守

阿里巴巴的马云在谈到梁建章时用了两句话：“天才”和“已经占领先机”。梁认为，自己一直是个非常理性的人。尽管不爱说话，却对自己充满自信。

携程有个口号：“像制造业那样把服务当作产品来生产”。梁建章认为这点非常重要，至于当初把服务质量和营销两手抓，他觉得其实制造业有很多东西比较适合携程。

在携程之前，旅*行业一直是感性操作。“经常听到别的旅行社一旦员工流失了，业务就都没了，而携程永远不可能出现这种状况。”在梁建章的规划下，携程的分工非常明确，“每个员工都在复杂的流程中做一个非常专项的工作”，就像大规模制造企业，实施集中式的管理，充分利用互联网it技术实行远程操作。咨询顾问出身的梁建章把crm、平衡记分卡等先进管理理念引入了携程。

事实上，从2002年开始，携程一直面临是卖掉还是自己继续做的选择。“从2002年到上市前夕，出价从几千万美金到几亿美金，都有。”

2002年，一家做同类业务的国际网站向梁建章提出收购意向。“当时他们也看到了中国的潜力，想进入这个市场。”不过当时，因为出价甚低，公司高层一致同意不卖。

但是，当另外一家公司向携程开出了几亿美金的收购价时，梁建章的压力来了。“当时有些股东还是想卖。我当时就是给大家算账。我们现在赚了多少钱，我们未来预测赚多少钱。”

为什么坚持不卖？“因为他们出的价格从来没有超过我对公司的中长期预期。”

不过，梁建章承认，如果有买家在去年“非典”的时候提出收购意向，“我可能就顶不住压力卖掉了。”幸运的是当时并没有买家。

摘自《精品购物指南》（r－02）